中航工业成飞是我国先进歼击机和国内、外航空零部件转包业务的重要研制、生产和出口基地，成立50多年来，先后研制、生产了歼5、歼7、歼10系列及“枭龙”等20多个机型。这些机型相继成为空海军航空主战装备，并在强力支撑国家安全的同时，成功打入国际军贸市场。自独立核算并进行公司制改造以来，成飞连续34年保持盈利，营业收入在2008年突破了百亿元大关。

　　2009年，在成飞成功进入中航工业“百亿俱乐部”的第二年，已在成飞的技术、计划、管理及财务系统历练多年的常金平，被正式任命为成飞副总经理、总会计师。上任伊始，面对成飞迅猛的发展势头，常金平深深感觉到自己作为总会计师所肩负的沉甸甸的责任。他坚信，在企业战略落地和经营目标达成的过程中，制定出一套适合公司发展的财务战略至关重要。

　　为使财务工作能够有效支撑公司价值目标的实现、促进企业价值创造力的提升，常金平从企业实际情况出发，充分考虑了军工行业和企业的特殊性，带领公司财务团队正确定位财务管控战略，持续不懈开展财务精细化管理，努力构建财务管理体系，在公司营业收入、EVA、利润较好增长，公司资产规模不断扩大发展历程中，通过财务系统的有效运行，保持了财务风险可控、经济运行良好、企业持续发展、管理不断提升的良好局面。

　　2008~2013年，成飞公司连续5年稳稳驻守中航工业“百亿俱乐部”，型号发展也以出色表现而广受赞誉。常金平和他的财务团队，作为企业发展背后那只“看不见的手”，做出了不懈努力。

　　财务战略要为企业发展服务

　　《中国航空报》：财务战略要为公司战略管理服务，成飞是如何实现财务战略与公司战略协同的？

　　常金平：作为公司总会计师，我承担着落实企业战略决策和规划的责任，只不过我的主要职责是确保公司战略在财务管理运行中的落地，因此，必须制定出适合公司发展的财务战略。

　　这个战略首先要有效支撑公司战略规划目标和年度经营计划，通过加强全面预算管理、价格管理、项目核算与管理，有效实现财务与业务的融合，发挥财务管理事前、事中、事后的功能。

　　其次，这个战略要能合理配置资源，实现资源最佳利用效率。财务预算提供了企业资源配置的决策支持作用，通过全面预算和差异分析，提供资源配置方式、配置成本、预期实现效益等管理支撑，对企业资源配置形成指导；而成本管控、降本增效本身就是一种优化资源配置的方式。

　　最后，这个战略还必须保证经济运行平稳和可持续增长。战略的落地是靠日常管理活动来实现的，一个大型企业的管理活动必须是法治而非人治，因此，必须构建完善的财务管理制度，确保各项财务业务规范运行，保证公司经营合理合规；建立有效的财务内控体系，防范公司经营风险，这是财务工作在落实企业战略中十分重要的任务，为此，财务管理将强化管控作为促进公司经济运行平稳的重要手段；此外，随着企业产品、技术的升级和市场规律的不断变化，还要创新财务管理理念，结合业务特点，不断提升财务管理水平，促进公司经济可持续增长。

　　《中国航空报》：在您看来，企业财务管理的核心内容是什么？

　　常金平：财务管理工作的核心当然还是促成企业经营目标的达成。当然，这个过程中财务工作有自身的专业工作内容，重点是强化预算管理、严控成本费用、优化资金流管理以及资金的使用效率、规范财务核算、健全内控风险管理以及军工企业特点的军品价格管理，打造数字化、信息化财务管理平台。这几点对于成飞这样的军工企业的财务管理来说，是极其重要的。

　　以全面预算管理提升经济效益

　　《中国航空报》：近些年，成飞建立起了有自身特色的全面预算管理体系，您能具体介绍一下这个体系的特点以及它在企业管理中所起到的作用吗？

　　常金平：成飞运用平衡计分卡构建出以战略为导向的全面预算管理体系，对战略进行逐步分解落实，实现“化战略为行动”，合理分配公司资源，并通过预算的分析考核反馈信息，使全面预算能有效承接战略、贯彻战略，促进战略目标的实现，从而进一步提升公司核心竞争力。

　　这套体系的具体运作以成飞业务运行和管理特点为基础，由财务部、经营管理部两个部门牵头融合汇集，各有侧重，通过采取“两上两下”的方式，在公司层面形成了较完整的全面预算预案。经营、财务副总经理审核，通过总经理办公会（党政联席会）汇审，并与集团、板块的任务分解进行对标，最终达成预算目标，通报职工代表大会，以公司一号文件方式予以明确。财务系统重点对成本、费用、利润、资金等进行预算控制；经管系统重点对市场、投资、科研项目等进行预算控制，并将主要控制目标列入各单位经营责任承包书中进行考核。

　　这样做使得全面预算管理体系在促进优化管理流程、实现精细化管理、带动各项基础管理工作的完善、全面提高公司管理水平、实现对各部门经济活动的量化管理、有效控制成本费用、提升公司经济效益等方面都发挥出了积极的作用。

　　《中国航空报》：在推进成本工程、实现降本增效方面，成飞有哪些创新的做法？

　　常金平：成飞成本管理的主要思路是不仅要关注微观成本点滴行动，还要注重用变革的思维和创新的方法，建立集成本计算、成本控制、成本分析为一体的成本管理体系。为此，我们正在探索一套新的专业厂绩效评价、工效挂钩基本模式。这个基本思路是采用以产品趋近于市场的价格和企业效益预期为约束条件、以作业为纽带、以产品生产与资源消耗的因果关系为基础的内部价格编制方法，并以此建立以内部EVA为导向的全价值链成本管理体系，对公司科研生产经营管理各环节实施全员、全过程、全方位的成本管理，提高投入产出效率，打造成本优势，提升公司经济效益和核心竞争力。

　　精细化、数字化的

　　新时期财务管理工作

　　《中国航空报》：随着成飞产品的更新换代，相信其经济发展和管理模式也将经历升级转变的过程。作为成飞总会计师，您认为在财务管理方面应该有些什么相应的改变呢？

　　常金平：成飞新一代产品的研发和制造过程都体现出了不同于以往的新特性和特征。为了适应产品的转型升级，公司的管理体系，诸如市场管理、技术管理、用户管理以及产品管理体系等，也日益体现出精细化和数字化的管理要求。与之相适应的财务管理，也应当遵循精细化、数字化的管理要求，加快转型升级，围绕产品特征、管理体系特征，与时俱进，不断创新管理理念、方法和模式。

　　新时期的财务管理工作应该更加紧密地承接公司战略，将之前的财务管理成果不断扩大，不断加强财务的精细化管理，助推公司持续健康发展。我认为重点是要抓好这几项工作：首先是提升财务管理信息化水平，全面构建信息化平台是实现企业精细化、标准化管理的基础；二是持续、深入推进成本工程，将降本增效作为我们航空制造企业管理体系构建的永恒主题；三是实现财务与业务的有机融合，提高财务与业务的融合度将为企业各项业务的高效开展提供重要支持。成飞计划全面推进“项目总会计师”管理体系构建，希望能从费用发生的源头开始以项目为基本类别，开展费用合理归集，实现项目管理的精细化目标，以全面推动企业平稳和谐发展。

　　《中国航空报》：从事财务管理工作这么多年来，您对财务工作有哪些体会？

　　常金平：财务管理工作至关重要，它能有效支撑公司价值目标的实现，有力提升公司价值创造能力。一方面财务管理工作必须围绕公司战略，结合公司科研、生产任务、经营计划来规划公司的财务管理体系。另一方面，财务管理工作必须遵从财务管理本身所具有的专业特征，建立财务管理制度，遵循财务核算的原则，按具体的财务规定进行业务核算与管理，这是内控与风险管理的基本保证。此外，财务管理工作应当从企业实际情况出发。不同的企业有各自不同的生产经营特征，同时也面临不同的内外部环境，只有从企业实际情况出发，充分考虑行业和企业的特殊性，才能设计出最有效率的财务管理体系，使管理手段不仅仅停留在理论层面，避免财务管理僵化和管理提升乏力的局面出现。